Слагаемые успеха вашей организации. Оценка человеческих ресурсов.

Слагаемые успеха вашей организации. Оценка человеческих ресурсов.
(с) 2003 Телепнева Ольга

La8pAFmO4eEЭффективность работы любого предприятия обеспечивается грамотным управлением имеющимися в его распоряжении ресурсами. При всём многообразии используемых ресурсов они классически разделены на три основных группы - натуральные (природные), материальные (капитал) и человеческие. Эта серия статей об эффективном управлении человеческим ресурсом.

На мой взгляд, управление персоналом - наиболее сложный и ответственный аспект управления любой организацией. За последние 10 - 15 лет в России существенно изменилось отношение к этому ресурсу. В крупных организациях появились отделы персонала, в очень крупных - должность директора по персоналу. Причём директора по персоналу являются ключевыми фигурами в организациях, их статус приравнен к финансовым и коммерческим директорам. Московский Государственный Университет совсем недавно начал подготовку специалистов в области человеческих ресурсов, вслед за ним небольшие компании специализирующиеся на бизнес-обучении занялись активным продвижением различных обучающих программ по управлению персоналом. Кроме того наглядно свидетельствует о возросшем внимании к человеческому ресурсу появление нового вида бизнеса - рекрутинга. На западе этому направлению немногим более полувека, в Москве первые рекрутинговые агентства появились в начале 90-х годов, а в Тамбове первое кадровое агентство возникло в 1997 году.

Что же такое человеческий ресурс и как им должно управлять? Процесс управления человеческими ресурсами включает в себя:

  • разработку стратегии управления персоналом;

оценку персонала;

подбор персонала;

мотивацию персонала;

развитие персонала.

  • Стратегия управления персоналом создаётся на основе стратегии развития организации и представляет собой программу действий в отношении сотрудников, позволяющую добиться выполнения стратегических задач организации. По существу стратегия управления персоналом заключается в определении компетенций сотрудников, необходимых для реализации планов предприятия. Разработав стратегию, переходят к планированию человеческих ресурсов - определению когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации.

Имея чёткую стратегию и план, необходимо провести ревизию ресурсов, которыми мы располагаем - профессиональную оценку существующего коллектива.

Оценка персонала - процесс сложный, требующий специальных знаний и серьёзных практических навыков. В рамках газетной статьи невозможно глубоко осветить различные методы проведения оценки персонала. Поэтому я остановлюсь лишь на наиболее действенных и часто применяемых консалтинговыми компаниями методах.

Одним из наиболее эффективных методов является "Assessment Center" (Центр оценки). Он представляет собой набор различных диагностических тестовых материалов, которые дополняют друг друга и способствуют формированию объективных оценок. Центр оценки выявляет профессионально важные и личностные качества участников. В зависимости от поставленных задач и функциональных обязанностей оцениваемых, Центр оценки может содержать следующие элементы - психологические тесты, психодиагностическое интервью, деловые игры, дискуссии, различные упражнения, диагностические и развивающиетренинги.

Процедура оценки имеет продолжительность, как правило, в один-два дня. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий.

По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, содержащие рекомендации по использованию потенциала сотрудника и его профессиональному развитию. Данный метод позволяет достаточно полно и глубоко оценить такие профессионально важные качества, как коммуникативность, интеллект, лидерский потенциал, способности и навыки работы в команде, способности и навыки планирования и организации.

Данный метод требует высококвалифицированного подхода и для его использования необходимо привлекать специалистов, прошедших специальную подготовку и имеющих сертификат на проведение данного вида оценки персонала. Стоимость проведения Assessment Center зависит от целей оценки, количества участников и формы предс-тавления результатов и колеблется от 30 до 300 $ за одного оцениваемого сотрудника.

Если в вашем бюджете не предусмотрены значительные средства на оценку персонала, можно воспользоваться более простыми, но тем не менее, дающими достаточно полное описание человеческого ресурса вашей организации методом -методом перекрёст-ной социометрической оценки (ПСО). Этот метод даёт структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников, аналогичные получаемым при использова-нии метода Assessment Center по привычной пятибалльной шкале, но без детального обоснования и рекомендаций.

По сравнению с методом Assessment Center оценка работников по методу ПСО осуществляется значительно проще и дешевле.

В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества, такие как: профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности, коммерческие способности, способности к организации и планированию, инициативность, творческие способности, умение руководить людьми, готовность брать ответственность на себя, обязательность, пунктуальность. В анкету можно включить любые значимые для вас качества и параметры оценки. Компьютерная программа, разработанная для этого метода, позволяет изменять критерии оценки с учетом конкретной задачи. Собственно обследование занимает не более 40 минут на группу в целом, обработка результатов и получение заключений - в пределах 5 минут на одного оцениваемого. Заключение представляет собой профиль сотрудника, в котором выраженность качеств оценивается по 5-балльной системе. Как показала практика, суммирование субъективных по своей сути индивидуальных оценок ("кого за кого имеют") дает достоверные и вполне объективные итоговые оценки.

Основная анкета ПСО обычно сопровождается анонимной мини-анкетой для измерения отношений в коллективе по методу Я. Морено. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров.

Итак, вы провели ревизию человеческих ресурсов вашей организации и на её основе готовы сделать оргвыводы - кого уволить, кого повысить в должности. Бывает так, что вопрос увольнения не справляющегося со своими обязанностями сотрудника решается достаточно просто. Директор вызывает "на ковёр", объявляет о причинах своего недовольства и принятом решении. Сотрудник пишет заявление "по собственному желанию…", и ситуация благополучно для организации решена. А если сотрудник не согласен с мнением начальства и не хочет уходить "по собственному желанию"? Заключение специалистов по оценке персонала не является с юридической точки зрения справедливым аргументом в пользу увольнения. В таких ситуациях необходимо проводить процедуру оценки в виде регулярной аттестации c чётким соблюдением требований законодательства о труде. В организации приказом руководителя должен быть утверждён график аттестации, избрана и утверждена аттестационная комиссия, разработаны специальные бланки и соблюдены прочие формальности. Если все требуемые законодательством о труде формальности были соблюдены при проведении аттестации, то вы вполне можете уволить слабого в профессиональном плане сотрудника и по несоответствию занимаемой должности.

В России должное значение трудовым ресурсам руководители организаций стали уделять около 10 лет назад, а вот на Западе интерес к оценке трудовых ресурсов появился очень давно. Психологическое тестирование при приёме на работу в США является практически обязательной процедурой в абсолютном большинстве организаций. Предметом теоретических изысканий западных учёных сегодня является стоимостной показатель трудовых ресурсов организаций и методики его расчёта. Известно недовольное высказывание Генри Форда в адрес бухгалтеров. Он говорил: "Мой главный капитал - люди. Они значат для меня всё. И именно они делают меня богатым, а в балансе об этом ничего не написано". Денежная оценка трудовых ресурсов сегодня в России редко применима, пока ещё это теоретические исследования учёных. Так в одном из номеров журнала "Персонал-Микс" Ярослав Соколов, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой статистики, учёта и аудита Санкт-петербургского университета, в статье "Денежная оценка трудовых ресурсов" описал 5 основных методов денежной оценки. По его мнению, все они имеют свои недостатки, но бесспорно найдут широкое применение в недалёком будущем. И тогда пожелание Генри Форда можно будет осуществить, введя в бухгалтерский баланс отдельную статью - "Стоимость трудовых ресурсов". Ярослав Соколов считает, что введение стоимости человеческих ресурсов в баланс позволит по-новому оценить экономическую эффективность работы организации. Он убеждён, что данное дополнение не обязательно декларировать в балансе, который сдаётся в налоговую, но его можно и нужно включать в балансы организаций, которые публикуются в СМИ, представляются кредиторам и которыми гордится руководство организации.


www.pro-derbent.ru