цифровая печать книг по низкой цене




Слагаемые успеха вашей организации. Оценка человеческих ресурсов.

Слагаемые успеха вашей организации. Оценка человеческих ресурсов.
(с) 2003 Телепнева Ольга

La8pAFmO4eEЭффективность работы любого предприятия обеспечивается грамотным управлением имеющимися в его распоряжении ресурсами. При всём многообразии используемых ресурсов они классически разделены на три основных группы - натуральные (природные), материальные (капитал) и человеческие. Эта серия статей об эффективном управлении человеческим ресурсом.

На мой взгляд, управление персоналом - наиболее сложный и ответственный аспект управления любой организацией. За последние 10 - 15 лет в России существенно изменилось отношение к этому ресурсу. В крупных организациях появились отделы персонала, в очень крупных - должность директора по персоналу. Причём директора по персоналу являются ключевыми фигурами в организациях, их статус приравнен к финансовым и коммерческим директорам. Московский Государственный Университет совсем недавно начал подготовку специалистов в области человеческих ресурсов, вслед за ним небольшие компании специализирующиеся на бизнес-обучении занялись активным продвижением различных обучающих программ по управлению персоналом. Кроме того наглядно свидетельствует о возросшем внимании к человеческому ресурсу появление нового вида бизнеса - рекрутинга. На западе этому направлению немногим более полувека, в Москве первые рекрутинговые агентства появились в начале 90-х годов, а в Тамбове первое кадровое агентство возникло в 1997 году.

Что же такое человеческий ресурс и как им должно управлять? Процесс управления человеческими ресурсами включает в себя:

  • разработку стратегии управления персоналом;

оценку персонала;

подбор персонала;

мотивацию персонала;

развитие персонала.

  • Стратегия управления персоналом создаётся на основе стратегии развития организации и представляет собой программу действий в отношении сотрудников, позволяющую добиться выполнения стратегических задач организации. По существу стратегия управления персоналом заключается в определении компетенций сотрудников, необходимых для реализации планов предприятия. Разработав стратегию, переходят к планированию человеческих ресурсов - определению когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации.

Имея чёткую стратегию и план, необходимо провести ревизию ресурсов, которыми мы располагаем - профессиональную оценку существующего коллектива.

Оценка персонала - процесс сложный, требующий специальных знаний и серьёзных практических навыков. В рамках газетной статьи невозможно глубоко осветить различные методы проведения оценки персонала. Поэтому я остановлюсь лишь на наиболее действенных и часто применяемых консалтинговыми компаниями методах.

Одним из наиболее эффективных методов является "Assessment Center" (Центр оценки). Он представляет собой набор различных диагностических тестовых материалов, которые дополняют друг друга и способствуют формированию объективных оценок. Центр оценки выявляет профессионально важные и личностные качества участников. В зависимости от поставленных задач и функциональных обязанностей оцениваемых, Центр оценки может содержать следующие элементы - психологические тесты, психодиагностическое интервью, деловые игры, дискуссии, различные упражнения, диагностические и развивающиетренинги.

Процедура оценки имеет продолжительность, как правило, в один-два дня. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий.

По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, содержащие рекомендации по использованию потенциала сотрудника и его профессиональному развитию. Данный метод позволяет достаточно полно и глубоко оценить такие профессионально важные качества, как коммуникативность, интеллект, лидерский потенциал, способности и навыки работы в команде, способности и навыки планирования и организации.

Данный метод требует высококвалифицированного подхода и для его использования необходимо привлекать специалистов, прошедших специальную подготовку и имеющих сертификат на проведение данного вида оценки персонала. Стоимость проведения Assessment Center зависит от целей оценки, количества участников и формы предс-тавления результатов и колеблется от 30 до 300 $ за одного оцениваемого сотрудника.

Если в вашем бюджете не предусмотрены значительные средства на оценку персонала, можно воспользоваться более простыми, но тем не менее, дающими достаточно полное описание человеческого ресурса вашей организации методом -методом перекрёст-ной социометрической оценки (ПСО). Этот метод даёт структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников, аналогичные получаемым при использова-нии метода Assessment Center по привычной пятибалльной шкале, но без детального обоснования и рекомендаций.

По сравнению с методом Assessment Center оценка работников по методу ПСО осуществляется значительно проще и дешевле.

В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества, такие как: профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности, коммерческие способности, способности к организации и планированию, инициативность, творческие способности, умение руководить людьми, готовность брать ответственность на себя, обязательность, пунктуальность. В анкету можно включить любые значимые для вас качества и параметры оценки. Компьютерная программа, разработанная для этого метода, позволяет изменять критерии оценки с учетом конкретной задачи. Собственно обследование занимает не более 40 минут на группу в целом, обработка результатов и получение заключений - в пределах 5 минут на одного оцениваемого. Заключение представляет собой профиль сотрудника, в котором выраженность качеств оценивается по 5-балльной системе. Как показала практика, суммирование субъективных по своей сути индивидуальных оценок ("кого за кого имеют") дает достоверные и вполне объективные итоговые оценки.

Основная анкета ПСО обычно сопровождается анонимной мини-анкетой для измерения отношений в коллективе по методу Я. Морено. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров.

Итак, вы провели ревизию человеческих ресурсов вашей организации и на её основе готовы сделать оргвыводы - кого уволить, кого повысить в должности. Бывает так, что вопрос увольнения не справляющегося со своими обязанностями сотрудника решается достаточно просто. Директор вызывает "на ковёр", объявляет о причинах своего недовольства и принятом решении. Сотрудник пишет заявление "по собственному желанию…", и ситуация благополучно для организации решена. А если сотрудник не согласен с мнением начальства и не хочет уходить "по собственному желанию"? Заключение специалистов по оценке персонала не является с юридической точки зрения справедливым аргументом в пользу увольнения. В таких ситуациях необходимо проводить процедуру оценки в виде регулярной аттестации c чётким соблюдением требований законодательства о труде. В организации приказом руководителя должен быть утверждён график аттестации, избрана и утверждена аттестационная комиссия, разработаны специальные бланки и соблюдены прочие формальности. Если все требуемые законодательством о труде формальности были соблюдены при проведении аттестации, то вы вполне можете уволить слабого в профессиональном плане сотрудника и по несоответствию занимаемой должности.

В России должное значение трудовым ресурсам руководители организаций стали уделять около 10 лет назад, а вот на Западе интерес к оценке трудовых ресурсов появился очень давно. Психологическое тестирование при приёме на работу в США является практически обязательной процедурой в абсолютном большинстве организаций. Предметом теоретических изысканий западных учёных сегодня является стоимостной показатель трудовых ресурсов организаций и методики его расчёта. Известно недовольное высказывание Генри Форда в адрес бухгалтеров. Он говорил: "Мой главный капитал - люди. Они значат для меня всё. И именно они делают меня богатым, а в балансе об этом ничего не написано". Денежная оценка трудовых ресурсов сегодня в России редко применима, пока ещё это теоретические исследования учёных. Так в одном из номеров журнала "Персонал-Микс" Ярослав Соколов, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой статистики, учёта и аудита Санкт-петербургского университета, в статье "Денежная оценка трудовых ресурсов" описал 5 основных методов денежной оценки. По его мнению, все они имеют свои недостатки, но бесспорно найдут широкое применение в недалёком будущем. И тогда пожелание Генри Форда можно будет осуществить, введя в бухгалтерский баланс отдельную статью - "Стоимость трудовых ресурсов". Ярослав Соколов считает, что введение стоимости человеческих ресурсов в баланс позволит по-новому оценить экономическую эффективность работы организации. Он убеждён, что данное дополнение не обязательно декларировать в балансе, который сдаётся в налоговую, но его можно и нужно включать в балансы организаций, которые публикуются в СМИ, представляются кредиторам и которыми гордится руководство организации.


www.pro-derbent.ru